Teoría De La Expectativa De Vroom: Esfuerzo, Rendimiento Y Resultado.

La teoría de la expectativa de Vroom asume que el comportamiento resulta de elecciones conscientes entre alternativas cuyo propósito es maximizar el placer y minimizar el dolor, junto con Edward Lawler y Lyman Porter, Victor Vroom sugirió que la relación entre el comportamiento de las personas en el trabajo y sus objetivos no era tan simple como otros científicos lo imaginaron por primera vez. Vroom se dio cuenta de que el rendimiento de un empleado se basa en factores individuales, como personalidad, habilidades, conocimiento, experiencia y habilidades.

¿Que es la teoría de la expectativa de Vroom?

teoría de la expectativa de Vroom

Esta teoría propone que un individuo se comportará o actuará de cierta manera porque están motivados para seleccionar un comportamiento específico sobre otros comportamientos debido a lo que esperan que sea el resultado de ese comportamiento seleccionado. En esencia, la motivación de la selección del comportamiento está determinada por la deseabilidad del resultado, sin embargo, en el centro de la teoría está el proceso cognitivo de cómo un individuo procesa los diferentes elementos motivacionales, esto se hace antes de tomar la última decisión. El resultado no es el único factor determinante para tomar la decisión de cómo comportarse.

La teoría de las expectativas se trata de los procesos mentales relacionados con la elección, explica los procesos que un individuo se somete a tomar decisiones. En el estudio del comportamiento organizacional, la teoría de la expectativa es una teoría de la motivación propuesta por primera vez por Victor Vroom de Yale School of Management.

La teoría sugiere que, aunque los individuos pueden tener diferentes conjuntos de objetivos, pueden estar motivados si creen que:

  • Hay una correlación positiva entre los esfuerzos y el rendimiento.
  • El rendimiento favorable dará como resultado una recompensa deseable.
  • La recompensa satisfará una necesidad importante.
  • El deseo de satisfacer la necesidad es lo suficientemente fuerte como para hacer que el esfuerzo valga la pena.

La teoría de la expectativa de la motivación proporciona una explicación de por qué un individuo elige representar un comportamiento específico en lugar de otro. Este proceso cognitivo evalúa la fuerza motivacional (FM) de las diferentes opciones de comportamiento basadas en la percepción del individuo de la probabilidad de alcanzar el resultado deseado. Por lo tanto, la fuerza motivacional puede resumirse mediante la siguiente ecuación:

FM = Expectativa X Instrumentalidad X Σ (Valencia)

Expectativa: Esfuerzo → Rendimiento (E → R)

La expectativa se refiere a la relación “esfuerzo-rendimiento”, por lo tanto, la percepción del individuo es que el esfuerzo que presentará dará como resultado el logro del “desempeño”. Esta evaluación cognitiva está fuertemente ponderada por las experiencias pasadas, la personalidad, la confianza en sí mismo y el estado emocional del individuo.

  • Autoeficacia: La creencia de la persona acerca de su capacidad para realizar con éxito un comportamiento en particular, el individuo evaluará si tiene las habilidades o el conocimiento requeridos para lograr sus objetivos.
  • Dificultad del objetivo: Cuando los objetivos se establecen demasiado altos o las expectativas de rendimiento que se vuelven demasiado difíciles, esto probablemente conducirá a una baja expectativa. Esto ocurre cuando el individuo cree que sus resultados deseados son inalcanzables.
  • Control percibido: Las personas deben creer que tienen cierto grado de control sobre el resultado esperado. Cuando los individuos perciben que el resultado está más allá de su capacidad para influir, la expectativa y, por lo tanto, la motivación, es baja.

Instrumentalidad: Rendimiento → Resultado (R → R)

La instrumentalidad se refiere a la relación “rendimiento-recompensa”. El individuo evalúa la probabilidad o probabilidad de que alcanzar el nivel de rendimiento realmente resulte en el logro de la recompensa.

Esta recompensa puede presentarse en forma de un aumento de sueldo, promoción, reconocimiento o sensación de logro, la instrumentación es baja cuando la recompensa es la misma para todas las interpretaciones dadas. Otra forma en que los resultados instrumentales funcionan son las comisiones, con el rendimiento de las comisiones se correlaciona directamente con el resultado (cuánto dinero se gana), si el rendimiento es alto y se venden muchos bienes, más dinero ganará la persona.

Los factores asociados con la instrumentalidad del individuo para los resultados son la confianza, el control y las políticas:

  • Confiar en las personas que decidirán quién obtiene qué resultado, en función del rendimiento.
  • Control de cómo se toma la decisión, de quién obtiene qué resultado.
  • Las políticas comprenden la correlación entre el rendimiento y los resultados.

Valencia (V)

Es el valor que el individuo asocia con el resultado (recompensa), una valencia positiva indica que el individuo tiene preferencia por obtener la recompensa, una valencia negativa es indicativa de que el individuo, basándose en su percepción, evaluó que la recompensa no satisface una necesidad o un objetivo personal, por lo tanto, él o ella no pone ningún valor hacia su logro.

Por ejemplo, si tiene un equipo de personas que ya están bien pagados por sus esfuerzos, esos empleados podrían preferir recibir un tiempo libre en lugar de un cheque de bonificación. La mejor forma de saber qué tipo de recompensas motivará a su equipo es simplemente preguntar, al obtener una idea de los tipos de recompensas que harán que sus empleados trabajen duro día tras día, puede estar seguro de adaptar sus ofertas a sus deseos.

La valencia se caracteriza por la medida en que una persona valora un determinado resultado o recompensa, este no es un nivel real de satisfacción sino la satisfacción esperada de un resultado particular.

La valencia se refiere al valor que el individuo asigna personalmente a las recompensas. -1 → 0 → +1.

Para que la valencia sea positiva, la persona debe preferir alcanzar el resultado.

Como la Fuerza Motivacional (FM) es la multiplicación de la expectativa por la instrumentalidad, entonces es por la valencia que cualquier percepción que tenga un valor de cero o la sensación del individuo de que “no va a suceder”, dará como resultado una motivación fuerza de cero.

Situaciones que se presentan en la teoría de la expectativa de Vroom

La gerencia, por ejemplo, puede tratar las diferentes situaciones de la siguiente manera:

Expectativa de bajo rendimiento y esfuerzo

Razones: Falta de habilidades y capacitación necesarias para que los trabajadores no sepan que sus esfuerzos adicionales conducirán a un mejor rendimiento.

¿Que se debe hacer?: La gerencia debe brindar oportunidades de capacitación para mejorar las habilidades a fin de mejorar la relación de rendimiento de esfuerzo.

Relación de Instrumentalidad  y recompensa de bajo rendimiento

Razones: La política de recompensas puede ser inconsistente y puede depender de factores distintos al rendimiento que el trabajador puede desconocer o no considerar justos.

¿Que se debe hacer?: La gerencia debe volver a evaluar las técnicas de evaluación y formular políticas que fortalezcan esta relación como justa y equitativa.

Baja recompensa – Valencia

Razones: Las recompensas pueden no ser deseables para los trabajadores. Algunos trabajadores pueden encontrar recompensas monetarias deseables, mientras que otros pueden valorar más el reconocimiento.

¿Que se debe hacer?: La gerencia debe investigar la conveniencia de las recompensas que se otorgan en función del rendimiento.

Evaluación de la teoría de la expectativa de Vroom

evaluacion de la teoría de la expectativa de Vroom

La teoría de Vroom se ha vuelto muy popular y ha proporcionado una alternativa a las teorías de contenido, que según él, eran explicaciones inadecuadas de un complejo proceso de motivación laboral.

Los puntos positivos de esta teoría son:

(i) El modelo de expectativa es muy útil para comprender el comportamiento organizacional, puede mejorar la relación entre el individuo y los objetivos de la organización. Este modelo explica cómo los objetivos individuales influyen en sus esfuerzos y les gusta que los modelos basados ​​en las necesidades revelen que el comportamiento individual está orientado a los objetivos.

(ii) La teoría de la expectativa es una teoría cognitiva que valora la dignidad humana, los individuos se consideran seres humanos racionales que pueden anticipar su futuro sobre la base de sus creencias y expectativas.

(iii) Esta teoría ayuda a los gerentes a mirar más allá de lo que implicó Maslow y Herzberg, según él, la motivación no significa satisfacer las necesidades insatisfechas. Los gerentes deben hacer posible que un empleado vea que ese esfuerzo puede resultar en una necesidad apropiada de recompensas satisfactorias, este nivel de expectativas mejorará la motivación para trabajar.

A pesar de estos puntos positivos, existen algunos inconvenientes de la teoría de expectativa de Vroom como se indica a continuación:

(i) La teoría de Vroom es difícil de investigar y aplicar en la práctica, esto es evidente por el hecho de que ha habido muy pocos estudios de investigación diseñados específicamente para probar la teoría de Vroom.

(ii) Esta teoría supone que el hombre es un ser humano racional que toma todas las decisiones de manera consciente, pero hay numerosos casos en que las decisiones se toman sin pensarlo conscientemente, esto es particularmente cierto para los trabajos de rutina.

(iii) Aunque es una teoría importante de la motivación, pero es bastante compleja. Muchos gerentes, en situaciones organizacionales reales, no tienen el tiempo o las fuentes para usar un sistema complejo en el trabajo, se puede decir que desde el punto de vista teórico, este modelo es un paso en la dirección correcta, pero desde un punto de vista práctico, no ayuda al gerente a resolver el complejo problema motivacional.

Criticas que tuvo la teoría de la expectativa de Vroom

Los críticos del modelo de expectativa incluyen a Graen (1969), Lawler (1971), Lawler y Porter (1967), y Porter y Lawler (1968). Sus críticas a la teoría se basaban en que era de naturaleza demasiado simplista, estos críticos comenzaron a hacer ajustes al modelo de Vroom.

Edward Lawler afirma que la simplicidad de la teoría de la expectativa es engañosa porque supone que si un empleador hace una recompensa, como una bonificación o promoción financiera, lo suficientemente atractiva, los empleados aumentarán su productividad para obtener la recompensa, sin embargo, esto solo funciona si los empleados creen que la recompensa es beneficiosa para sus necesidades inmediatas.

Por ejemplo, un aumento de $ 2 en el salario puede no ser deseable para un empleado si el aumento la empuja a una categoría impositiva en la que cree que su sueldo neto se reduce, lo que en realidad es imposible en los Estados Unidos con límites impositivos marginales. De manera similar, una promoción que proporciona un estatus más alto pero que requiere más horas puede ser un impedimento para un empleado que valora el horario de la tarde y el fin de semana con sus hijos.

Además de eso, si se promueve a alguien en las fuerzas armadas o agencias de seguridad, hay una condición obligatoria para tales promociones, que será transferido a otras ubicaciones. En tales casos, si el nuevo lugar está lejos de su residencia permanente, donde reside su familia, no estarán motivados por tales promociones, y los resultados serán al revés, porque el resultado que rendirá esta recompensa (promoción) no puede ser valorado por quienes lo reciben.

La nueva propuesta de Lawler para la teoría de la expectativa no va en contra de la teoría de Vroom, Lawler argumenta que ya que ha habido una variedad de desarrollos de la teoría de la expectativa desde su creación en 1964. El nuevo modelo de Lawler se basa en cuatro reclamaciones,  en primer lugar, cada vez que hay una serie de resultados, los individuos generalmente tendrán una preferencia entre esos resultados, dos, hay una creencia de parte de ese individuo de que su (s) acción (es) lograrán el resultado que desean, tres, cualquier resultado deseado fue generado por el comportamiento del individuo y finalmente, las acciones generadas por el individuo fueron generadas por el resultado preferido y la expectativa del individuo.

En lugar de solo mirar la expectativa y la instrumentalidad, W.F. Maloney y J.M. McFillen encontraron que la teoría de la expectativa podría explicar la motivación de las personas que trabajaban en la industria de la construcción. Por ejemplo, utilizaron la expectativa de los trabajadores y la instrumentalización, la expectativa es cuando los supervisores crean una correspondencia igual entre el trabajador y su trabajo, la instrumentalización  es cuando un empleado sabe que cualquier aumento en su desempeño lo lleva a lograr su objetivo.

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